CONFLICTOS
La existencia de conflictos no es evitable. La
creación de un equipo de trabajo siempre supone la existencia potencial de
conflictos cuya resolución es básica para poder cumplir los objetivos del
proyecto. Lo que es evitable es que lleguen a alterar fuertemente la
marcha de un proyecto.
La causa última de la existencia de conflictos
es su aparición en proyectos como entidades temporales que se desarrollan
dentro de organizaciones más estables en el tiempo. Así, un proyecto es
una fuente de competición por el uso de recursos que la organización
podría dedicar a otras actividades. Se pueden distinguir dos tipos de
fuentes de conflictos:
- Endógenas. Surgen en el interior de
un proyecto debido a problemas en su ejecución o a los recursos
disponibles.
- Exógenas. Surgen en la organización
en su conjunto, afectando a los proyectos que se ejecutan en la
misma.
Un Director de Proyecto sólo puede atajar los
conflictos endógenos y contribuir en mayor o menor medida a los exógenos
en función de su responsabilidad en la organización, dependiendo de la
estructura organizativa que ésta posea.
CAUSAS
Las causas más comunes, tanto partiendo del
propio grupo de trabajo como provenientes del entorno de la organización,
se pueden resumir en:
- Calendarios
- Prioridades del Proyecto
- Estructura del equipo de trabajo
- Opiniones y compromisos técnicos
- Procedimientos administrativos
- Costos
- Conflictos personales
RESOLUCIÓN
Durante un proyecto existen varias maneras de
gestionar los conflictos. Dependiendo de la situación y del problema,
puede ser más adecuado seguir una línea u otra.
Estilos de resolución de
conflictos1:
- Confrontación: Supone un enfoque racional de
resolución de problemas. Las partes que están en disputa solucionan sus
diferencias centrándose en los problemas , mirando a enfoques
alternativos y eligiendo las mejores estrategias. La confrontación puede
contener elementos de otros modos., tales como compromiso o
conciliación.
- Compromiso: Regatear y buscar soluciones que
aportan algún grado de satisfacción a las partes involucradas en el
conflicto. Puesto que el compromiso da resultados subóptimos, el jefe de
proyecto debe valorarlo en relación a los objetivos del
programa.
- Conciliación: Destaca áreas comunes de
acuerdo y resta importancia a las áreas de diferencia. Como la retirada,
la conciliación puede no responder a las cuestiones reales de
desacuerdo. La conciliación es un modo más eficiente, sin embargo,
puesto que al identificar áreas de acuerdo puede ayudar a definir mejor
las áreas de desacuerdo, y además el proyecto puede continuar en áreas
donde existe acuerdo de las partes.
- Imposición: Imponer el punto de vista de uno
a costa del otro. La fuerza se utiliza a veces como el último recurso
por los jefes de proyecto, puesto que puede provocar resentimiento y
deterioro del clima laboral.
- Retirada:
El Jefe de Proyecto no aborda los desacuerdos. Si la cuestión de
desacuerdo es importante para la otra persona puede intensificar la
situación de conflicto. Este procedimiento se puede utilizar por el Jefe
de Proyecto para permitir calmarse a la otra parte o para conseguir
tiempo y poder estudiar la cuestión con más profundidad.
Además, la influencia directiva que
ejerza el Director de Proyecto sobre el grupo hace que éste opte por un
tipo de resolución u otro. En la siguiente tabla se muestra esta
correspondencia:
Rosenau, en su libro "Successful project
management" (3ª edición, John Wiley & Sons, 1998) establece tres
grandes vías para reducir los conflictos:
- Trabajar proactivamente en la reducción de
conflictos y no actuar como si no existiesen. Enfrentarse a ellos es la
mejor manera de poder resolverlos.
- Tener y mantener una buena planificación con
estimaciones actualizadas y realistas acordadas por todas las personas
implicadas.
- Establecer mecanismos de comunicación fluida
con todas las personas implicadas y con la dirección de la
empresa.
UN CONSEJO:
HAY QUE ENFRENTAR EL PROBLEMA
http://www.info.ccss.sa.cr/rescval/rv0017.htm
El primer paso para la solución de un problema
siempre es el detectarlo y aceptarlo como tal. La primera condición es
fácil de alcanzar; cualquiera puede percibir, salvo en contados casos, que
algo anda mal en las relaciones del grupo, especialmente cuando se
producen hechos de obvio antagonismo o agresiones verbales o
físicas. Aceptar que el problema es
importante y que merece ser resuelto suele ser más difícil, ya que no
siempre las partes están de acuerdo sobre la relevancia del conflicto:
quien agrede o discrimina a otros se excusa a menudo minimizando sus
actos, mientras que la víctima tiende naturalmente a exagerar la ofensa
recibida. En esta primera etapa, entonces,
deberá explorarse profundamente la percepción personal que cada parte
tiene del problema, definiéndolo con total claridad hasta alcanzar el
consenso adecuado respecto de su importancia. Es evidente que esto deberá hacerse a través de la conversación, y
por eso es vital que se pongan en juego las mejores aptitudes
comunicacionales:
- Respeto por los puntos de vista ajenos
aunque no se coincida con ellos
- Tolerancia y ayuda para con los miembros
del grupo que tengan dificultades al expresarse
- Paciencia y buena voluntad para escuchar a
los otros
Ciertas actitudes personales son necesarias, además de las
anteriores:
- Auto-control. No dejarse llevar por
la ira ante opiniones que son adversas.
- Confianza. Presumir siempre la
honestidad y la sinceridad en los otros.
- Honestidad. Decir siempre la verdad
y ser sinceros al expresar opiniones.
- Humildad. Admitir desde el
principio que jamás podremos tener toda la razón.
El espíritu de grupo
debe prevalecer en esta etapa, y en general durante todo el proceso de
resolución de un conflicto. La clase debe sentirse cohesionada, si no en
las opiniones o en los juicios de sus miembros, en la convicción de que
debe hallarse una solución para beneficio de todos. Es necesario
recordar siempre que el bien común está por encima del bien individual;
que el problema es de todos, no sólo de las partes.