La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado "ad hoc" para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

A continuación resumimos los distintos ámbitos desde los que se puede aportar personas al equipo de trabajo:

• Asignación permanente: esto sucede cuando hay un grupo de personas con unos conocimientos que les permiten realizar varios proyectos dentro del mismo tema. Generalmente, esta situación tiene reflejo en la estructura organizativa de la compañía.
  

• Asignación temporal: son personas que se incorporan de la misma unidad organizativa para la ejecución de ese proyecto, pero que al finalizar éste continúan a disposición del Jefe de la Unidad (no necesariamente el Director del Proyecto).
  

• Reclutamiento de nuevas personas: esta situación se produce cuando el proyecto requiere más mano de obra de la disponible, o con conocimientos no disponibles. Hay que tener en cuenta que, en función de la duración del proyecto, esta situación puede ser inviable puesto que el tiempo requerido para seleccionar y contratar a una nueva persona puede ser muy alto.
  

• Transferencia de personas de otros departamentos: situación que se produce cuando hay personas “disponibles” en otras unidades de la organización. Estas personas suelen ser las que primero se le ofrecen al Director del Proyecto ante su petición de personal, pero puede constituir una “trampa” al no ser las más adecuadas. Lamentablemente, los responsables de departamento tienden a veces a considerar los empleados que trabajan bajo su mando (y que son recursos de la organización) como "sus" recursos, siendo remisos a desprenderse de determinada gente para aportarlos a un proyecto, cediendo a personal menos cualificado.
  

• Consultores: son siempre personas externas a la organización que poseen conocimientos muy específicos de los que no se dispone internamente. En muchos casos, están ligados a las tecnologías que se van a utilizar en el proyecto.
  

• Subcontratadas: corresponden a las personas que van a ejecutar una determinada actividad que se subcontrata. No las elige el Director del Proyecto ya que pertenecen a la empresa subcontratista. Un caso particular de esta situación es la de emplear “personal ajeno a la empresa” mediante una empresa de trabajo temporal que se asocia (como en el caso de la asignación temporal) al equipo de trabajo, aunque la organización ejecutora del proyecto puede intervenir en el proceso de selección.

En muchas ocasiones la constitución de un equipo de trabajo no se hace para un único proyecto, sino para una “línea de actividad” en la que a lo largo del tiempo se van a desarrollar diversos proyectos. Generalmente, la línea de actividad responde a un tipo de productos o tecnologías en los que se van a aplicar conocimientos que el equipo de trabajo posee y que no puede limitarse al proyecto que se esté desarrollando.

Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las técnicas necesarias para el proyecto, puesto que aunque la selección del equipo de trabajo intenta obtener personas con los conocimientos necesarios, nunca es posible cumplir totalmente este objetivo, debido a:

1. Existencia de conocimientos ligados a los procesos o productos propietarios.

2. Entrenamiento necesario en herramientas, tecnologías o métodos no disponibles en las instituciones educativas y característicos de las empresas.

3. Obsolescencia de los conocimientos tecnológicos o de actividad de la empresa.

Así pues, es importante tener en cuenta que los conocimientos que posea un equipo de trabajo deben renovarse continuamente, aunque no sea necesario aplicarlos inmediatamente en el proyecto. Esta estrategia ayuda a cohesionar más al equipo dándoles un marco temporal de trabajo conjunto más amplio.

INTEGRACIÓN

Dentro de un equipo humano se requiere una relación estable para la realización de las tareas del proyecto. Se presentan distintos enfoques sobre la forma de proceder en este sentido:

• Aislamiento: la relación entre los componentes es mínima. Las tareas se descomponen en subunidades independientes y el control se basa en relaciones jerárquicas.

• Interdependencia: las relaciones se maximizan, mientras que las tareas se hacen muy dependientes.

• Cooperación: realización de tareas conjuntas. Existe un apoyo mutuo entre subunidades.

La organización interna de un equipo de trabajo depende fuertemente de dos factores:

1. Tamaño del equipo de trabajo

- Grande. Se caracteriza por:

* Los costos y esfuerzo para la comunicación dentro del equipo de trabajo son altos, requiriéndose la existencia de mecanismos formalizados para ello. Se requieren inversiones tecnológicas para promocionar el trabajo en equipo.

* Se requiere un Director de Proyecto con más experiencia.

- Pequeño. Se caracteriza por:

* Pueden requerirse generalistas.
* Puede ser adecuado un Director de Proyecto con menos experiencia.

2. Duración del proyecto

- Corto. Se caracteriza por:

* Contribuciones de persona a tiempo parcial.
* Dificultades para justificar la recolocación física del personal.
* Mantenimiento del Director de Proyecto en todas las fases.

- Largo. Se caracteriza por:

* Contribuciones de persona a dedicación plena.
* El Director de Proyecto puede variar con las fases.
* Posible recolocación física del equipo de trabajo.

No se puede negar que el mayor valor de un grupo son las ideas, talentos y habilidades de los profesionales que lo conforman, y por lo tanto, la buena elección de los mismos, así como una correcta gestión en pos de aunar un conjunto de esfuerzos y conseguir unas metas comunes claramente identificadas, son la base del éxito en cualquier proyecto.

SUBCONTRATACIÓN

Por último vamos a hacer mención de la subcontratación, actividad que se lleva a cabo en muchos proyectos para realizar tanto tareas rutinarias de bajo nivel de cualificación como tareas esenciales para las que no existe personal propio cualificado, como es el caso de los consultores.

La pregunta sería: ¿es posible controlar las competencias de las personas que van a participar en una subcontratación ? La respuesta es afirmativa. Aunque es habitual que en el proceso de selección de una subcontrata se analice el equipo humano que va a realizar la actividad, es necesario que ese control se realice de forma contínua. Esta situación es básica en el caso de consultoría o de proyectos de I+D en el que las decisiones se toman en función de la cualificación y experiencia de las personas afectadas.

En algunos sectores industriales, como el de automoción, las empresas fabricantes (ensambladores) de vehículos, prestan mucha atención a las empresas auxiliares, manteniendo una estrecha relación con ellas. Concretamente, apoyando sus procesos de formación.